位于长寿路上的一间并不宽敞的办公室里，十几名员工正在电脑前忙碌地工作着，这儿便是城市联盟游戏的所在地。办公室一角辟出的独立单间中，记者见到了城市联盟的CEO——邹岭。

在此之前，邹岭曾创建过商务人脉网络“若邻”。

事实上，若邻网已经是邹岭的第二次创业，早在1999年，他创建了一家管理软件公司——异联信息技术。5年之后，他离开异联创立若邻。在若邻做满3年后，他又将视线转向了休闲网游。

谈起自己的3次创业经历，曾被誉为“湖北省神童”的邹岭笑称自己“天生愚笨，前两次创业都不太成功，所以要屡败屡战”。实际上，前两家公司均拿到过国际风险投资，目前经营平稳，不过邹岭的看法是，“当你发现公司的变化太慢，有些事情不是自己所能推动时，最好的选择就是换一件事情来做。”

“我看不到快速增长的机会”

从异联、若邻网到城市联盟，邹岭每一次创业都和互联网有关，他把这归结为自身专业的优势。

1999年4月，刚从上海交大毕业不久的邹岭和另外三个同学创立了异联信息技术公司。那时正赶上互联网的兴起和发展，人们一窝蜂地建立了各种网站。邹岭却认为，“与其跟别人一块儿去淘金，不如去给淘金者送水。”于是，异联选择了给网站提供后台技术服务。不久后，随着大批网站的倒闭，异联便开始寻觅新的机会。

让邹岭印象深刻的是，那时他去重庆看一家重车厂，厂里每年就卖几十台车，但全国各地的分支机构都在做销售和维护，由于信息没有同步，经常出现“客户的钱还没付清，就频繁地来维修”的状况，可当时又没有很好的方法去解决异地库存、财务信息和物流管理难题。

邹岭他们便提出为厂家建立各地分销系统的方案。在获得了良好反馈后，异联又策略性地接触了不少企业，在这个过程中，专为企业客户制作管理软件的想法便渐渐成型了。2000年底，异联获得华平200万美元的风险投资，成为华平在国内最早期的项目之一。

到了2004年，邹岭说他看到了一些“靠自身力量难以去克服的东西”，“如果说公司早期的发展靠的是技术上的领先，后期则主要靠行业经验和客户资源的积累。公司如今已走到一个行业解决方案的领域里，这是个竞争非常激烈的领域，能够站稳脚跟已经很不容易了”。

在他眼里，和用友、SAP这样的套装软件公司不同，异联其实是一个团队在赚钱，而不是一套软件在赚钱，因此“它不是一种可放大的模式”。而异联要从一家人力服务公司切换到套装软件公司，就必须具备长期的行业积累和巨大的研发投入，“这不是一个创业型的小公司短时间内能够做到的”。

“它是一门很好的生意，但是我看不到它快速增长的机会。”邹岭说，“我喜欢每天都看到成长和变化，这个时候最好的选择就是换一件事做。”

2004年，离开异联之后，邹岭希望找到一种能够复制和快速扩张的商业模式。在接触了各种机会后，他被“若邻网”的概念吸引住了。

邹岭发现，互联网上并不缺信息和内容，唯一缺乏的就是真实的个人数据库，而若邻要做的就是搭建一个人脉网络。他分析说，人脉网络具有两个要素，其一是个人的真实信息，其二就是人和人之间的关系。这两者一旦结合就形成了一个网络，这张网络可以创造巨大的价值，如招聘、猎头、广告、交友等等。关键是，这个人脉网可以迅速地扩张开来，非常符合邹岭心中预设的标准，以至于他与项目投资方维众创投“一拍即合”，几乎想都没想就确定了第二次的创业方向。

事实上，若邻是借鉴了海外最大的商务人脉网络Linked in的模式。2003年成立的Linked in目前在全球有1900万用户，并且已经盈利，收费模式包括广告和招聘业务等。

然而和Linked in比起来，若邻的发展速度慢了些。眼下，经营了四年的若邻的注册用户是150万人，“Linked in在做到七八百万用户时过了一个坎，它的互动、流量和收入都上了一个台阶；而若邻做了四年只有100多万的用户，可以说还没过这个坎，没有足够的用户基础去模仿海外的商业模式”。邹岭表示。

为了增大用户基数，若邻在2006年初吸引了维众和海纳亚洲1000万美元的风险投资，不过融资后，用户数量的瓶颈并没有得到突破，这也就是邹岭再一次从CEO位置上离开的原因。尽管若邻满足了“可快速扩张”条件，但三年多来一直在烧钱，让邹岭觉得“比较悬”。

“我不知道还要等多久，人口基数才能增长，赚钱模式才能清晰，这至少得成为一个生意吧。”他向记者表示。

在吸取了前两次的经验后，邹岭的第三次创业将目光投向了既能覆盖全国、又能立即赚钱的网络游戏。